HIGHLIGHTS
Veel bedrijven investeren in de ontwikkeling van leiders met een hoog potentieel, maar verliezen ze vervolgens aan de concurrentie.
Talentontwikkeling heeft zowel waarde op de korte als op de lange termijn, maar brengt hoge kosten met zich mee. Het ontwikkelen van toptalent kan voor organisaties een dure onderneming zijn.
Voorbeeld : Neem een middelgroot bedrijf met 4.000 werknemers, en 4% wordt beschouwd als leiders met een hoog potentieel, ook wel HiPo's genoemd. Op basis van bepaalde inzichten besteden bedrijven doorgaans gemiddeld € 5.000,- en 39 uur aan de ontwikkeling van elke leider met een hoog potentieel. Dit komt neer op een uitgave van ongeveer 800.000 euro en 6.240 uur voor het cultiveren van het potentieel van de meest veelbelovende toekomstige leiders van het bedrijf.
De meeste organisaties verwachten dat ruim 40% van de huidige leiderschapsrollen er over vijf jaar dramatisch anders uit zullen zien. Als gevolg hiervan investeren organisaties zwaar in werknemersprogramma's met hoog potentieel, waarbij 65% van de bedrijven afstand neemt van andere talentinvesteringen om hun werknemersprogramma's met hoog potentieel te financieren. Ondanks deze inspanningen blijkt uit de benchmark van het Gartner -rapport dat slechts een kwart van de HR-leiders hun werknemersstrategie met hoog potentieel als succesvol beschouwt . Uiteindelijk hangt de effectiviteit van een HiPo-programma af van zijn vermogen om inkomsten te genereren, en als je de effecten niet meet, zal het opzetten van HiPo-programma's een dure reis worden. HiPo-programma's kunnen efficiënte, winst genererende mechanismen worden als leiders zes cruciale strategische veranderingen doorvoeren:
Shift 1: Verschuiving van nominaties naar objectieve selecties
Volgens een onderzoek van het Corporate Research Forum identificeert 73% van de mondiale topbedrijven High-Potentials (HiPo's) voornamelijk via een enkele subjectieve nominatie, doorgaans van de lokale manager. Het nomineren van directe ondergeschikten in een programma voor talentvol talent is een voorbeeld van wat bekend staat als het ‘IKEA-effect’: een cognitieve bias waarbij mensen het meest waarderen wat ze hebben helpen creëren . Managers kunnen een onevenredig hogere waarde toekennen aan individuen die zij persoonlijk kennen, wat geen rigoureuze beoordeling van talent inhoudt.
Alleen vertrouwen op persoonlijke voorkeuren is onvoldoende; bedrijven hebben behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerde methode om prestaties te voorspellen. Bovendien zou deze aanpak ruimer toegepast moeten worden. Als de HiPo-lijst van een bedrijf voornamelijk bestaat uit leiders van het hoofdkantoor of de eerste twee of drie managementlagen, wordt een aanzienlijk deel van het cruciale operationele talent en potentiële toekomstige leiders over het hoofd gezien.
Uitzonderlijke individuen zijn niet altijd werknemers in vaste dienst of degenen die prominent zichtbaar zijn in de organisatorische hiërarchie. Net zo belangrijk als het bepalen wie op de lijst zou moeten staan, is het identificeren van wie er niet op de lijst zou moeten staan. De Delphi-methode, een techniek die meerdere doorlichtings- en validatierondes omvat onder leiding van een multifunctionele groep adviseurs, dient als een waardevol voorspellingsinstrument. Deze methode helpt leiders bij het opstellen van een definitieve lijst van potentieel talent waarover in grote lijnen overeenstemming bestaat. Belangrijk is dat deze discussies rigoureus moeten onderzoeken, bevragen en debatteren waarom bepaalde individuen werkelijk een plek op de lijst verdienen.
Shift 2: Ervaringen benadrukken boven opdrachten
Traditioneel wijzen organisaties deelnemers toe aan taken die aansluiten bij de bedrijfsstrategie of prominente projecten als onderdeel van het HiPo-programma. Hoewel deze opdrachten effectief presentatievaardigheden demonstreren, weerspiegelen ze misschien niet echt de leiderschapskwaliteiten.
Het probleem doet zich voor wanneer een substantieel deel van het programma draait om het presenteren van ideeën en opdrachten aan een jury in 'Shark Tank'-stijl, bestaande uit senior executives. In dergelijke gevallen kunnen leiders zich meer concentreren op de presentatie en prestaties van de deelnemer in plaats van zich te verdiepen in de inhoud van de opdracht. Deze aanpak beperkt de verkenning van het meest betekenisvolle aspect van de ervaring van de deelnemer en van wat hij of zij heeft geleerd.
Een meer inzichtelijke strategie om de talenten van een individu bloot te leggen, is door hem/haar een ‘doorbraakervaring’ te bieden. Deze zorgvuldig geselecteerde ervaring moet plaatsvinden in een gebied waar de persoon geen of beperkte blootstelling heeft gehad. Ongeacht de uitkomst, of het nu succes of mislukking is, het cruciale aspect is wat het individu leert, want dat is wat hij of zij uit het programma zal meenemen. Hoewel het essentieel is om de capaciteiten van de geselecteerde individuen te begrijpen, wordt het net zo belangrijk om te beoordelen hoe HiPo's navigeren en leren van nieuwe ervaringen, en hen voorbereiden op onvoorziene uitdagingen. In een onvoorspelbare toekomst verschuift de nadruk naar het vermogen om te leren en zich aan te passen, waarbij de betekenis van bestaande kennis wordt overtroffen.
Shift 3: Van zwakke punten naar sterke punten
Sommige toptalentprogramma's zijn gericht op het verbeteren van HiPo-werknemers door zwakke punten te identificeren en aan te pakken. Uit onderzoek van Gallup blijkt echter dat een op sterke punten gebaseerde ontwikkelingsaanpak kan leiden tot 19% meer omzet, 29% meer winst, 7% meer klantbetrokkenheid en 72% minder personeelsverloop. In plaats van zwakke punten op te lossen, brengt het concentreren op sterke punten een groot potentieel aan het licht en wordt het een leidend kompas voor de ontwikkeling van leiderschap.
Deelnemers, sponsors en mentoren moeten hun sterke punten benutten om de leerstijlen te maximaliseren, aangezien individuen die hun sterke punten kennen en gebruiken zes keer meer kans hebben om betrokken te zijn op het werk.
Shift 4: De nadruk verleggen van zwakke punten naar sterke punten
Over het algemeen worden programma's voor hoog talent ontworpen met de bedoeling werknemers met hoog potentieel te versterken, hun zwakke punten en 'kansen' aan te wijzen en gebieden voor verbetering te verfijnen. Deze aanpak heeft echter zijn nadelen. In het beste geval leidt het corrigeren van zwakheden tot middelmatigheid, terwijl het richten van de aandacht op sterke punten rijken van grenzeloos potentieel onthult.
De focus op op sterke punten gebaseerde ontwikkeling stelt bedrijven in staat significante resultaten te bereiken, waaronder een potentiële omzetstijging van 19%, een winststijging van 29%, een verhoging van de klantbetrokkenheid met 7% en een opmerkelijke vermindering van het personeelsverloop met 72%. In de context van talrijke HiPo-programma's die er ondanks substantiële investeringen niet in slagen toptalent te behouden, komt deze statistiek naar voren als bijzonder cruciaal.
Het echte voordeel van het aanscherpen van sterke punten, in tegenstelling tot het aanpakken van zwakke punten, ligt in het ontsluiten van authentiek potentieel. De ontwikkeling van sterke punten dient als leidend kompas voor het leiderschapstraject, dat zowel de duur van het talentprogramma omvat als daarbuiten, waarbij alle belanghebbenden betrokken zijn. Opkomend talent moet hun sterke punten benutten om hun leerstijlen te optimaliseren, terwijl sponsors en mentoren hun sterke punten moeten gebruiken om deze ontwikkelingsreis te navigeren. Individuen die zich bewust zijn van hun sterke punten en deze benutten, hebben zes keer meer kans om betrokken te zijn op het werk. Managers spelen ook een belangrijke rol en beïnvloeden minstens 70% van de variantie in teambetrokkenheid. De betrokkenheid van toptalent is van onschatbare waarde en vertegenwoordigt een bezit met een gewicht dat vergelijkbaar is met goud.
Shift 5: Overgang van besloten klaslokalen naar continu leren
Programma's voor leiderschapsontwikkeling omvatten doorgaans een mix van klassikaal en online leren, samen met ervaringsgerichte training. In veel toptalentprogramma's zijn cruciale ervaringscomponenten opgenomen, zoals junkets, veldexcursies of leersessies bij andere bedrijven. Hoewel deze ervaringen waardevol zijn, wordt een ‘one and done deal’ snel vergeten.
Zelfs een intensief, energiek en verrijkend vijfdaags programma buiten de locatie heeft de neiging in het geheugen van uw High-Potential (HiPo)-individuen te verdwijnen wanneer zij de realiteit van hun werkleven opnieuw betreden. Uit onderzoek blijkt dat mensen maar liefst 77% vergeten van wat ze leren binnen zes dagen nadat ze het klaslokaal hebben verlaten. Deelnemers moeten verbindingen leggen tussen hun leerproces en hun dagelijkse verantwoordelijkheden, door plannen voor 30 dagen, 60 dagen en een jaar te ontwikkelen met duidelijk gedefinieerde resultaten die hun leertraject weerspiegelen.
Managers spelen een cruciale rol bij het bieden van ondersteuning, gezien hun scherpe inzicht in hoe de bijdragen van programmadeelnemers worden gemaximaliseerd. Ze zijn goed gepositioneerd om voortdurende feedback, coaching en hulp te bieden aan toptalent om het geleerde direct toe te passen om de prestaties te verbeteren.
Shift 6: Overgang van individuele trajecten naar gezamenlijke trajecten
Het meest boeiende aspect van een High-Potential (HiPo)-programma is misschien wel de collectieve leerervaring die wordt gedeeld door een groep toptalenten. Een robuust gemeenschapsgevoel en een gedeeld doel dienen als krachtige bronnen van inspiratie en motivatie, die vitaliteit in de reis brengen. Zonder dit gemeenschappelijke aspect zou de ervaring mechanistisch en isolerend kunnen aanvoelen. Deelnemers en praktijkmensen smeden vaak hun eigen gemeenschap, die een ondersteuningssysteem biedt voor voortdurend leren en wederzijds begrip van hun gedeelde ervaringen.
Het uitvoeren van een HiPo-programma dat lijkt op een vertolking van The Hunger Games , waarin toptalent strijdt om een prominente positie om een blijvende impact op leidinggevenden achter te laten, is een misleidende aanpak. Hoewel toptalent over een competitieve geest kan beschikken, blijkt het kanaliseren van deze energie naar doorbraken voor de organisatie productiever dan het bevorderen van interne concurrentie.
In een tijdperk dat wordt gekenmerkt door werken op afstand en de toenemende virtualisatie van leren, bieden peer-to-peer-leernetwerken, geïllustreerd door evenementen als 'hackathons' die zich richten op specifieke zakelijke uitdagingen, verbeterde mogelijkheden voor een samenwerkingsreis. Deze aanpak staat in contrast met de afnemende waarde van een moordende, hond-eet-hond-trainingsomgeving.
Shift 7: Overgang van lokaal naar mondiaal perspectief
In onze hyperverbonden wereld moeten leiders een mondiale mentaliteit aannemen, om deelnemers uit verschillende regio’s te betrekken bij hun High-Potential (HiPo)-programma’s. Het bevorderen van een mondiale mentaliteit gaat echter verder dan louter representatie, ook al is het cruciaal voor diversiteit. Een mondiale mentaliteit overstijgt grenzen en wordt onmisbaar bij het navigeren door een snel globaliserende en onderling afhankelijke wereld voor een accuraat organisatiebeeld in een snel veranderende, dynamische toekomst. Grenzeloos leren opereren wordt een fundamenteel onderdeel van het HiPo-leercurriculum.
Een effectief programma moet nieuwsgierigheid naar de wereld aanwakkeren, verschillen in gedrag tussen geografische gebieden onderzoeken, begrijpen hoe verschillende regio's met elkaar omgaan, en zich verdiepen in sociaal-culturele trends die verder gaan dan fundamentele multiculturele training of oriëntatie op culturele gevoeligheid.
Het uiteindelijke doel is het bevorderen van een breder wereldbeeld en het oprecht vieren van diversiteit, waarbij ras, achtergrond en culturele oriëntatie worden betrokken. Het onderzoek van McKinsey onderstreept het belang van het diversifiëren van de cultuur en teams op de werkplek, waaruit blijkt dat bedrijven die zich op dit aspect concentreren 35% meer kans hebben om beter te presteren dan hun concurrentie. Dit maakt diversiteit en mondiaal denken tot essentiële strategieën voor talent en bedrijven met veel potentieel.
Maar in een steeds dynamischer, competitiever en kwetsbaarder ondernemingsklimaat wordt het vasthouden van toptalent net zo belangrijk. Het blijkt een net zo belangrijke bedrijfsstrategie te zijn als iedere andere, en het risico bestaat dat er een programma wordt ontworpen dat middelen verspilt: geld, tijd en talent. Omgekeerd is het creëren van een reis die toptalent op de juiste manier koestert, beheert en ontwikkelt niet al te complex.
Leiders moeten evenveel aandacht besteden aan het ontwikkelen van hun High-Potentials als aan het beheren van hun meest kritische groei- en zakelijke vereisten. Talentontwikkeling komt naar voren als een investering die vrijwel onmiddellijk rendement oplevert, gekoppeld aan een vrijwel grenzeloos groeipotentieel op de lange termijn. Deze aanpak staat voor een superieur gebruik van waardevolle bedrijfsmiddelen vergeleken met een trainingsprogramma dat er niet in slaagt talent vast te houden daar waar het het meest kan bijdragen: binnen het bedrijf, aan zijn kant.
Bouwers van menselijk kapitaal
"Laten we samen bouwen aan succes"
