HR Transformatie
Veel organisaties begrijpen de voordelen van de juiste mensen in de juiste functies. Vaak is er echter een gebrek aan verbinding tussen de HR-functie en de business, wat de realisatie van het volledige potentieel van deze benadering belemmert. Onze aanpak is erop gericht dit probleem aan te pakken door de HR-functie te helpen een echt bedrijfsgedreven domein te worden.
Om dit te bereiken, volgen we een gefaseerde veranderingsaanpak. Eerst zorgen we ervoor dat het HR-fundament sterk is, met ondersteunende processen op zijn plaats. Daarna richten we ons op het opbouwen van de HR-functie van binnenuit, met het team dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling ervan. We gebruiken Lean Six Sigma-technieken om oude patronen te doorbreken en de mentaliteit van het team te veranderen naar een meer bedrijfsgerichte aanpak.
Vervolgens geven we de HR-functie een nieuwe vorm rond de kernprocessen en waardestroom van het bedrijf, zodat moderne HR-professionals onderwerpen uit de bedrijfsstrategie kunnen bespreken en de implementatie ervan kunnen versnellen. Hiervoor moet het team extra vaardigheden verwerven, zoals procesoptimalisatie, HR-gegevensanalyse en prognoses. Dit kan worden bereikt door training en door nieuw talent aan de organisatie toe te voegen vanuit ons netwerk van HR-professionals.
Terwijl we de HR-functie opnieuw opbouwen, bouwen we ook het nieuwe team, de processen en de mensen op, zodat er een stabiele organisatie ontstaat voordat we de interimcapaciteit terugschroeven. Door deze aanpak te volgen, helpen we de HR-functie een integraal onderdeel van het bedrijf te worden en stellen we het in staat bij te dragen aan de strategische doelen van het bedrijf.
Post-merger integratie B2B voedingsmiddelenbedrijf
Sector: Voeding
Dienstverlening: M&A (due diligence/Post-fusie)
Context
De verdeling van strategische en operationele taken binnen de HR-structuur was een groot pijnpunt voor het management, waardoor het groeiende mandaat van shared services een dwingend argument was om de HR-functie te herstructureren. Binnen de scope hebben we het operationele model aangepast in overeenstemming met het HR business partner model.
We hebben shared services gecentraliseerd met dubbele rapportagelijnen, een uniforme HR-strategie en gecentraliseerde technologie voor consistentie.
Benadering
We creëerden een praktische aanpak op basis van het 6/12/18 maandenplan, inclusief budgettering en financiering van de verschillende projecten. Het projectmandaat, de projecten en de follow-up werden gestuurd via een comité met verschillende belanghebbenden.
We richtten ons op de hire-to-retire processen (40) die operationeel worden beheerd door het HR-team. Governance en betrouwbaarheidsbeoordeling maakten deel uit van de opzet.
Impact
The shared and centralised services model significantly standardised processes and provided reliable services. The new model drove 15% out of an already lean cost base.
The shared services model created a strong focus on transparency, continuous improvement and employee-centricity. Despite the cost reduction, the integration of new technology created a strong base for further developments on a global scale.
De HR-activiteiten in Noord-Europa waren verspreid over 5+ markten en 13 operaties, waarbij 4000+ mensen werden aangestuurd. De onderneming transformeerde haar HR-werkmodel om de ervaring van werknemers te verbeteren via technologie en processen te stroomlijnen via standaardisatie en automatisering. Ontwierp en leidde de nieuwe TOM om nog eens 15% uit een toch al slanke kostenbasis te halen.
De servicecentra werden geconsolideerd op één locatie in Noord-Europa en meer dan 40 HR-processen werden opnieuw ontworpen om zich te richten op de ervaring van werknemers. Het resultaat is een zelfstandige HR-functie die de nadruk legt op talent, leiderschap en cultuur en is gebouwd op een operationeel model dat klaar is voor de toekomst.